在集團公司2014年上半年
經濟運行分析會上的講話
嚴廣勞
(
同志們:
在煤炭、化工、鋼鐵等行業經濟持續低迷,全集團經濟運行面臨嚴峻挑戰的大背景下，我們召開這次會議，分析經營形勢，統一思想認識，拿出應對舉措，以更加積極的姿態應對挑戰，走出困境，確保全年目標任務的實現。會前，我們經過充分的調研分析和反復討論，提出了應對復雜形勢的若干意見，并配套了三個具有針對性和操作性的政策措施。財務部門針對集團內部會計政策也進行了必要的調整。這些意見和措施都是實實在在的“干貨”，希望大家都能落實到工作中去。在這里，我從動員和部署的角度，講三個方面的意見。
一、上半年經濟運行情況
受全國宏觀經濟調控、產業結構調整和環境容量約束下能源消費結構變化等政策影響，上半年，整個煤炭行業虧損面已超過三分之二；化工行業傳統產能嚴重過剩，供過于求的矛盾十分突出；鋼鐵市場持續低迷，售價降幅劇烈，產業整體虧損持續加重。特別是，全國煤炭行業經濟運行呈現出“四個下降、兩個高位、兩個增加、一個普遍”等特點。即，全國煤炭產銷量同比下降、企業經濟效益同比下降、煤炭價格大幅下降、煤炭固定資產投資總額同比下降；全社會煤炭庫存居高不下、進口煤量繼續保持高位態勢；企業貨款拖欠持續增加、企業資金風險日益增加；緩發、減發、欠發工資已成為多數煤炭企業的普遍現象。與全行業經濟運行情況相比，我們集團既有部分趨同現象，又有部分優勢和利好。具體可以概括為：“兩增長、兩好轉、兩下降、兩增加”。
兩增長是，實物量指標和銷售收入平穩增長。
兩好轉是，安全生產形勢和產品成本控制穩定好轉。
兩下降是，主要產品價格和企業經濟效益大幅下降。
兩增加是，企業應收貨款和產品庫存增加。
總體來看，在如此嚴酷的外部環境下，上半年我們在經濟總量增長方面表現不俗，但發展的質量和效益穩中有憂。這種擔憂具體表現為四個方面：一是企業負債總額的增速高于資產規模的增速，企業的資金風險加大。二是實物量指標持續增長而盈利能力相對減弱，企業的可持續發展面臨考驗。三是主要產品售價跌幅高于產品成本的降幅，扭虧增盈的壓力增大。四是產業結構缺乏互補支撐，經濟結構失衡的難題，依然沒能得到有效破解。在這些困難的背后，有需求不足的宏觀經濟影響，有產能過剩的行業因素，也有我們自身長期積累的深層次矛盾和問題。
二、當前面臨的形勢
關于集團內部的困難和問題，照乾董事長在神南公司干部大會上的講話，已經做了深刻的反思和剖析，使我們集團上下對企情有了客觀的認識和把握，我就不多講了。在這里，我對當前企業發展面臨的外部形勢作簡要分析。
從全球化視角看，2008年的國際金融危機，結束了自上世紀八十年代以來全球經濟長周期的上升階段。經濟增長低水平波動、全球流動性過剩、大宗產品價格變動加劇、貿易保護主義盛行，構成了當今全球經濟的新常態。可以說，全球經濟進入了長期的結構性調整時期。
面對全球經濟發展新常態，我們國家的因應之策是，加快經濟發展方式轉變和經濟結構調整，依靠市場的力量加快落后產能淘汰，依靠科技進步加快產業升級。我們集團的主要產業都集中在過剩行業，在去產能、壓庫存的大背景下，我們不能再走以簡單擴大再生產為主要方式的老路。這條路加劇產能過剩，是一條走不通的死胡同。我們的發展要順應全球產業發展大趨勢，順應全國經濟轉型升級大環境，以創新驅動發展，加快從重復性勞動向創造性勞動轉變，從資本積累向智力積累轉變，從外延擴張向內涵提質轉變，努力打造陜煤經濟升級版。
事實上，簡單擴大再生產，依靠外延擴張，我們是已經有教訓的。比如，當年我們在陜化上馬第一套3萬噸BDO生產線時，取得了很好地經濟效益。于是，我們采取外延擴大化的方式，實施產能擴張。當我們把10萬噸生產線建成時，并沒有實現規模經濟，而是走到了虧損的邊緣。為什么會出現這樣的情況，原因是1,4丁二醇過剩了，價格下跌了。從組織行為學的角度看，我們的產能擴大化，是一種工業生產的“復制”，無異于一種勞動的重復。這種行為，對于任何一個具有資本實力的企業而言，都是可以完成的。因為這種技術在市場上是公開的、成熟的，大多數企業只是直接的“拿來主義”。正是因為技術的普遍性、資本的逐利性和無序的同質化競爭，在我國很多產業一哄而上，一上就多，最后因為過剩導致一哄而散，造成極大的資源浪費和經濟的大起大落。因此，我們陜煤未來的發展，必須更新發展理念，調整發展思路，轉變發展方式，以發展混合所有制經濟為路徑，以引進行業巨頭為手段，以資本與技術的結合為主要方式，使我們的各板塊產業，向適銷對路的多規格產品走，向高技術含量的高端產品走，向下游產業鏈的終端產品走。這是產能過剩導致的經濟寒冬，帶給我們的深刻啟示，必須成為我們今后發展堅定不移的一條發展思路。
三、應對困難的措施
下半年的經濟工作，主要是圍繞集團出臺的若干意見，打好脫困攻堅戰。在各項政策措施的基礎上，我再強調六點。
（一）關于降低財務風險
這輪以去產能為主要特征的行業洗牌，產能落后將勢必被外在的政策和市場淘汰出局。而不斷累積的內部財務風險，也可能使許多能源企業在寒冬里自殺式倒下。財務風險高企，已經成為許多大型煤炭企業的主要風險源。從中煤協會
由于“病因”復雜，“處方”也需要“復方”調理，甚或需要刮骨療毒的手術處理。一是要引進戰略合作伙伴，進一步優化資本結構，力爭實現股權融資100億元。二是要改善有息債務的結構，增加中長期債務比重，用時間換空間，化解短期償債所帶來的資金風險。三是要堅持經濟能力和擴張能力相匹配的原則，科學合理地收縮投資領域，壓縮和暫緩一批項目，降低投資總額，有效控制有息債務總量。四是要創建新型融資模式。逐步構建以項目為主體的融資體系，鼓勵新投產項目直接向外部銀行融資，從而化解集中融資風險。五是要強化安全費、維簡費、折舊費、中央（地方）補助等專項資金使用監管，堅持“量入為出，專款專用”，嚴禁超范圍使用。9月底前，集團要形成新的專項資金監督管理辦法，并進行一次全面檢查通報。六是要爭取省政府的大力支持，通過礦權價款轉增資本金等方式，有效降低資產負債率。總之，年底一定要把資產負債率降到75%以下。
（二）關于“去雜歸核”戰略
全省上半年煤炭產業總體表現為量價齊跌。而我們集團的煤炭產量仍然保持了增長態勢，經濟總量的增長幅度雖然較以前年度有所放緩，但依然保持了20%左右的增長速度，這個增長速度并不低。未來，隨著蒲城清潔能源公司、神渭管道公司、榆北煤炭生產基地的建成投產，我們的經濟增長速度在“十三五”依然會保持較高水平。經濟增速雖然慣性上沖，但經濟效益并沒有跟上來，甚或有出現“剪刀差”的可能。究其原因，我認為是個子長高了，但力氣還不夠。我們的總資產在行業里已經僅次于神華，塊頭確實不小了，但盈利能力還難以望其項背。這說明，“做大”已不是當前陜煤的主要問題，“做強”才是現階段的主要矛盾。我們必須堅持速度與質量、規模與效益相統一的發展，追求真金白銀的發展，實現又好又快的科學發展。因此，照乾董事長近期提出了“去雜歸核”的發展戰略。這一發展戰略已經得到了省委省政府和集團上下的高度認同。不僅是我們應對當前困難的必由之路，而且是實現長遠健康發展的戰略之舉。
我理解去雜歸核的“雜”，就是與主業關聯度不大，且沒有市場競爭力的其他產業。這些產業不能簡單說它不好，也不能簡單否定它的存在邏輯。問題在于行業困難形勢下，它的存在不能與主業形成互補支撐，而是對主業形成吸血效應，適度收縮和去除雜蕪，有利于精干主業，突出主業，做強主業。
去雜歸核的“核”，就是我們的核心主業，就是有競爭優勢的領域。“去雜歸核”不能教條的、形而上學的理解，它的內涵在集團的不同層面、不同的產業板塊，應該有不同的側重。比如，對于主業板塊而言，就是要集中精力發展核心業務，摒棄“大而全”的自我配套理念，不一定非要追求閉環產業鏈。對于多元板塊而言，就是要以配套主業為宗旨，把產業收縮到有核心競爭力的領域，從我們不熟悉也管不好的領域有序退出。總之，“去雜歸核”的要義是，實施有主有次、有張有弛、有保有壓的產業結構調整，實現互補共生和放大效益的穩健型發展。
我們“去雜”，也要堅持多條腿走路，多措并舉，中醫調理。一是對充分競爭領域和公共設施的投資，通過股權出讓或增資擴股的方式，與地方合作，加強本地化；與行業優勢企業合作，嫁接管理、技術、市場優勢。二是對一些參股且與主業無關聯的產業，在確保國有資產不貶值不流失的前提下，采取股權出讓或退股的方式有序退出。三是對于一些扭虧無望，且關聯交易價格高于市場的“雞肋”產業，我們將以深化國有企業改革為契機，通過出讓、承包等方式，甚至壯士斷腕，實施關閉破產，為主業減負瘦身。
“歸核”，就是要突出核心主業和主干產業鏈。也就是以煤為核心主業，圍繞煤，配套煤，延伸煤，把握好相關多元的方向和節奏。具體講，就是以科技、金融、物流為三點支撐，打造“煤-化-電-鋼-路”五環產業鏈。通過結構調整，推動企業轉型升級。
對煤炭產業，一是實施渭北有序收縮、彬黃穩中求進、陜北積極擴大的區域調整戰略。二是實施產品結構調整，以洗選、參配為手段，豐富煤炭品種，針對用戶生產個性化產品。三是通過物理加工方式，穩妥發展煤粉和水煤漿產業，積極探索煤炭潔凈燃燒新途徑。通過三年調整，使我們規格多樣的優質煤炭產品占比達95%以上。
對煤化工產業，一是收縮化肥、焦炭等嚴重過剩的傳統煤化工產業，大力發展現代煤化工和精細化工。二是堅持由工業中間品向下游終端產品延伸。三是走園區化發展路子，走中高端產品的路子，走與世界能源化工巨頭合作的路子。
對鋼鐵產業，正永書記在時任省長時，曾對陜鋼做出重要批示：“鑒于國家鋼鐵產能過剩的狀況，我省應填平補齊即可，不要再擴大產能了。”我們認為這是高屋建瓴的科學判斷，是著眼全局的戰略性判斷,為我們發展鋼鐵產業廓清了思路，指明了方向。“填平補齊”是為了上下游配套，降低生產成本。“不再擴大產能”才是發展要旨。現在，450高爐已經重建，產能已經釋放到千萬噸級。目前重要的是降低成本，定位建材，鞏固區域市場。不擴大產能，不涉足高端鋼材。龍鋼和漢鋼在軋材和市場上，要適度錯位，避免內部惡性競爭。
對火電產業，近年來，我們抓住機遇，在煤炭銷售半徑內布局火電，主要是為了轉化自有煤炭。煤化工、火電兩條腿消納煤炭，會走得更穩。在電力產業發展上，一方面我們要按照股權比例,積極參與參控股電廠的升級改造，確保排放達標，確保后續發展的可持續。另一方面我們要積極履行對參控股電廠的管理職責，要確保在市場化的原則下，管控關聯交易，防止利潤流失，保護陜煤利益。同時，優先消納集團內部煤炭產品，消納數量至少不低于參控股比例。還要通過資金注入和管理提升，把資產質量差、歷史負擔重、經營效益不好的短板風險降到最低。另外，要在礦區內堅持煤電一體化，建設坑口電廠，布局低熱值煤炭發電項目，因地制宜發展瓦斯發電。
對鐵路建設，一方面要承擔起國有企業的社會責任，有序推進城際鐵路建設。另一方面我們要充分發揮鐵路投資集團的優勢，進一步優化鐵路投資股權，依托北煤南運大通道、西康-襄渝和寧西三條鐵路線，在陜北地區形成煤炭外運環線，在煤炭東出和南下中，爭取更多的話語權。
（三）關于投資與項目建設
新項目建設關乎集團公司的科學可持續發展，項目建成后的運行情況對集團發展的質量和效益至關重要。因此，投資與項目建設必須嚴格地管起來。
上周，針對集團公司投融資面對的新情況，集團公司全面梳理并調整了《2014年度投資計劃》。調整投資計劃是集團年度工作計劃的一部分，同時也是在新形勢下對集團公司項目投資的一次重新梳理。對涉及到集團公司戰略意圖實現的項目，該保則保，該增則增；結合內外部監管情況，對手續不全、技術路徑不清的項目宜緩則緩，宜減則減。集中資金優先保障重大項目，保障短期內可建成投產和發揮效益的項目，保障有利于改善集團產業產品結構的項目。對與主業關聯度不高、建成投運后預測經濟效益不好的項目要緩建。嚴格控制非經營性項目建設，對已經啟動項目中的非生產設施，根據進度，進行一次全面審查，按照簡約實用原則，進行必要的瘦身和降標，通過優化設計降低投資。當然,項目的緩建,并不是終止建設，也不會戛然而止。在項目緩建過程中要堅持三個原則。一是確保安全原則，二是減少損失的原則，三是有利于復工原則，不搞一刀切，切忌過頭風。
要從改革投資和項目管理體制入手，提高項目決策前的論證質量，投資項目必須具備技術先進、符合國家產業政策、經濟效益好三要素。項目建議書原則上要由項目提出單位自行編制，集團公司進行立項。投資項目決策須經內部相關業務部門聯合審查、外部專業機構或專家評審論證后提交集團相關會議決策。要建立投資項目分級分類管理制度，強化板塊公司、項目單位對項目的責任意識，落實項目的決策、建設、運營以及后評價和監管責任。對于建成試運行項目，在建成試運行到驗收竣工期間的試運行由安全與運行部門負責，及時處理試運行中存在的問題；涉及竣工驗收的工作由基本建設管理部門負責，提前做好項目竣工驗收相關工作，縮短竣工驗收時間。各項目建設單位，在進行相關決策時要簽字畫押，把項目管理的業績作為干部考核使用的一個重要依據。各單位根據自身發展意愿或出于維護地企關系的投資項目，經集團審批同意后方可上馬。這類項目，雖然集團同意上馬，但出資、建設、管理均由項目提出單位承擔。各單位要樹立上項目的責任意識、風險意識，自行承擔項目建設運營責任，分解集團融資風險，集團不背有投資無回報的包袱。
建立健全投資項目全生命周期管理制度。完善和落實投資項目后評價管理，職責原則上由非投資主管部門承擔。8月底前提出項目后評價管理辦法，年內啟動部分項目的后評價工作。這兩年，宏觀經濟變動劇烈，行業起伏大。我們即將投產的項目大多是在經濟過熱時期決策開建的。這些項目動工前的基本前提已經發生了很大變化。比如，項目的總投入、項目投資的結構、前期預計的原材料和產成品現行市場價格等。由此，我們很有必要對即將投產的項目進行經濟性再分析。有兩個問題需要得到明確結論。一是項目建設成本是否符合市場實際。二是項目建成后經濟效益與可研報告的結論是否一致，如果不一致，會是一個什么樣的情況，該采取何種策略。我要特別強調是，神渭管道公司和蒲城清潔能源公司項目，事關我們發展新型煤化工產業的成敗。新成立的清潔能源公司，事關我們通過物理方式開辟煤炭清潔利用方式的未來。這些單位要實事求是的做好項目再評價，分析總結項目建設過程中的得失，對項目運行后的經營狀況進行科學預測，切實做到未雨綢繆，有效降低運行風險。只有這樣做，我們才能落實集團穩健型的經營策略；只有這樣做，我們才能發現潛在問題，提出切實可行的改進完善措施或者補救措施。總之，大家不能盲目樂觀，更不能隨遇而安，要勤算“經濟賬”，時刻關注自己的績效。
（四）關于降本增效
企業管理的一個根本任務，就是不斷科學有效降低成本。因此，堅定不移的加強成本管理，樹立全方位的成本意識，是提高我們企業競爭力最現實的措施之一。
加強成本管理，就要嚴控非生產性費用支出，嚴格執行集團印發的《虧損企業座談會紀要》和《非生產性費用管理辦法》，落實降本增效措施和目標。虧損企業停止購置非生產用車和改造、裝修非生產設施。各生產企業2014年主要產品完全成本同比要下降5%以上。集團公司及各級企業機關費用2014年底較上年至少要降低25%。大家不要小看機關費用的節約。假設我們的利潤率為10%，那么節約一成的費用，就等于增加一倍的銷售收入。2013年,納入集團會計合并報表的各級法人企業有280多戶。如果，我們每個企業都能節約機關費用100萬元，整個集團就相當于可實現利潤2.8億，增加銷售收入28億。大家一定要明白，一個細小的舉動，無論是節約，還是浪費，在我們這個大集團里都會形成“蝴蝶效應”。
各級機關要帶頭合理控制薪酬。從
各單位要將“對標管理”向縱深推進。所屬單位要圍繞集團“高質量發展，高效率運營”的整體對標主題，在安全生產、經濟效益、經營管理、項目建設、科技創新等八個方面自主選擇關鍵點，深挖短板、持續改進、重點突破。集團公司機關各部門要圍繞“聚焦戰略，服務基層”的對標主題，通過完善崗位設置、明晰職責、優化業務流程、簡政放權，建立制度、流程和管理標準，優化管控體系建設，提升集團運行效率。從而形成全員對標的綜合對標體系，全面提升集團管理水平和經營效益。2014年對各單位進行年度對標績效專題評價，8月底以前召開對標工作促進會。金融、物資、運銷、建設等企業的經營業務外部市場占比要比去年提高5%以上。
我們在積極尋求傳統降本增效措施的同時，還要更加注重運用科技創新做好成本控制。技術研究院要肩負起陜煤集團“科技革命”的歷史重任，帶領和協同各單位，共同研究應用新技術、新工藝、新設備、新材料。基層各單位要打破傳統的職能部門設置，有針對性的建立以各單位技術業務骨干為基礎的項目研究小組，充分發揮技術人員的創新潛力。我們各個管理層面、各個生產環節的小技術、小創新積少成多的過程，也就是我們形成企業獨特競爭優勢的過程。這種競爭優勢生命長久、不可復制、難以模仿。希望大家能夠深刻理解創新驅動發展，創新提升效益的內涵和意義。這是決定我們集團長遠發展和抵御市場風險的根本所在。
（五）關于存量資源的盤活
從大的方面講，一個企業的存量資源至少應該包括人、財、物三大部分。因此，我們必須統籌考慮這三方面資源的盤活問題。
加強內部資金管理。商場如戰場，兵法上特別講究集中優勢兵力，企業的資金管理也是如此。粗略估算，我們集團內部有100多億的資金處于分散狀態。這如同戰場上的散兵游勇，分散的資金不能發揮整體效用。特殊時期，資金的管理策略更為關鍵，用得好，一分錢能當兩分錢花;用得不好，就會打水漂，有去無回。希望各企業能夠服從集團的大局，統一認識。今后，我們要加強資金撥付管理，重點保障還本付息、安全投入、職工工資、生產經營、重點項目等，嚴格控制非經營性支出。同時，進一步加大銀行賬戶和網銀外資金清理工作力度，嚴肅網銀紀律，規范內部信貸和內部結算流程，提高內部資金融通能力，實現資金運作平臺和模式的不斷優化，提高資金使用和結算效率，確保集團資金鏈安全。
加強貨款回收。目前，我們集團有500多億的資金被各種應收款項和存貨占用。應收貨款是很重要的金融資產，如何盤活這部分數額巨大的資產，對我們資金的良性運轉非常重要。在現金為王的形勢下，貨款回收的意義不亞于銷售。因此，我們必須建立避免形成呆壞賬的長效機制，運銷集團及自主銷售企業，要落實“誰發貨、誰負責，誰經辦、誰催款”制度，加大貨款催收力度。各單位要加大清理壓縮應收款項和存貨資金占用的工作力度，原則上應收票據、應收賬款、其他應收款、存貨資金分別要比年初降低50%、45%、30%、30%以上，中長期合同用戶銀行承兌匯票不超過貨款的40%，參控股企業銀行承兌匯票不超過貨款的50%。同時，要建立運銷集團本部及各銷售分公司月度工資與應收賬款回籠掛鉤制度。另外，財務部門要會同有關部門，下達后半年資金定額（含儲備資金）并嚴格考核，加速資金周轉。
盤活人力資源。首先，要在用人機制上明確一個原則，不養閑人，不養富余的人。我們不愿裁員，但也絕不姑息人浮于事。在人力資源工作上也要體現“去雜歸核”的基本理念。其次，做一次系統科學的定編定員工作，并以此為基礎，結合新投運項目，做好富余人員內部分流工作，打破崗位、行業、區域界限，力爭用存量解決增量用工需求。制定清理壓縮臨時用工和勞務派遣工的方案。西安地區新設立辦公機構用人，原則上從西安地區現有機關人員中調配。再次，要嚴格規范各級機關人力資源管理。機關空缺崗位進人主要從基層選聘，進入機關的工作人員基層工作經驗不少于2年。除特殊部門外，不強調上下對口設置部門，鼓勵工作人員綜合兼職、一專多能。2014年底關中老礦區機關管理人員要較年初精減10%以上，各化工、鋼鐵企業機關人員要較年初精減5%以上。一年內集團所屬企業機關及地面崗位人員原則上實行只退不補，只出不進。要積極推廣韓城--彬長劃轉分流經驗和內部承包運營模式，探索勞務用工新模式，加快組建自有掘進隊伍，有效消化富余人員。
盤活集團物資資源。加大全集團范圍的大宗物資統一采購力度，進一步做好集中采購、廠家直供、內部調劑和修舊利廢等工作。對備品備件、輔助材料等推行“零庫存”目標管理，各單位物資庫存到今年底較年初要降低40%以上。統一管理各企業物資庫存信息，實現集團所屬企業共享儲備物資資源。積極推行代儲代銷。建立集團重大、常用備品備件管理辦法，提高零部件的通用性和互換性，并將其落實到新建項目設備選型階段。
（六）關于改革紅利
改革，是整體性的、全局性的，是集團上下全要動起來的，有的改革是牽一發而動全身的。關于體制機制改革，照乾董事長在神南干部大會上的講話已經提出了思路。特別是對集團層面的改革有了一定的思考。各企業要結合30題大討論，思考自己的定位、功能、管理模式和管理方法。
關于我們以專業化經營為取向的改革，照乾董事長說，我們實際上只完成了合并同類項式的簡單“歸大堆”，實現真正的職能融合和功能放大，還有很多工作要做。毋庸回避的是，專業化改革反映最為強烈的是煤炭板塊、物資集團和運銷集團之間的矛盾。下一步，我們怎么走，我想，專業化發展的道路我們必須堅持，但產業板塊之間的矛盾我們必須通過改革的思路加以解決。要解決這個矛盾，我們就必須弄清楚產生這個矛盾的根源是什么。我認為，產生這個矛盾的根源是職責不清、定位不明、權利與義務不對等。我們可以從兩個方面加以分析。
首先，從產品價值鏈的角度看，我們的供、產、銷三大環節對最終產品的市場價格形成正向支撐，應該成為我們從事企業經營活動的落腳點。如何來評判這種正向支撐，那就要以公開、公允的市場價格作為標尺。也就是說，實施專業化運作后，我們的物資供應價格是否比市場上同類物資的平均價格更低，我們的采購物資的費用支出是否比各單位自行采購更低，采購是否更及時，服務是否更優良。我們的煤炭銷售價格是否合理，貨款回收是否更及時，市場份額是否更大，供需關系是否更加穩固，銷售費用支出是否比各企業自行銷售更低。這些都應該作為我們專業化公司運營業績的評判標準。
其次，從我們集團組織架構和運營模式看，我們的三級企業更多的類似于產品的“生產車間”，其“成本中心”和“質量中心”的職能更為突出。而物資供應和煤炭銷售等單位，到底是成本中心、費用中心還是利潤中心？值得我們思考。我想這兩個專業化公司，應該是“利潤中心”。這個利潤的來源，不是物資公司通過內部供應的價格加價來實現的，也不是銷售公司通過提取銷售費用來實現的，必須通過市場化的方式來解決。
對供產銷鏈條的體制機制改革，我想，我們應該有這樣一個輪廓性的思路。一是以集團全資煤炭企業先行試點，推行成本質量管理中心模式，不再賦予其利潤中心的職能。年初，按照客觀公正原則，對上述煤炭企業進行合理的成本測定，并以此作為基準結算價格。同時，確定一個基準的煤炭質量標準和底線質量標準。超過標準質量的，可上浮結算；低于標準質量的，在結算中相應下浮；對低于煤炭質量標準底線的，集團不予接納銷售，也不予結算。煤炭質量的檢驗，由各生產單位和運銷集團共同確認。
二是運銷集團要按照權利與責任對等的原則，當好煤炭經銷商，逐步向清潔煤炭利用方案提供商轉變，切實承擔起集團利潤中心的職責。要搶抓國家煤炭交易市場體系建設的有利時機，充分利用集團煤炭交易中心這個平臺，充分利用LNG綠色運輸資源和自備車資源，向煤炭用戶提供產品到廠的最佳供給方案，消除煤炭銷售中間環節，實現煤炭產品全部直供直銷，穩定大用戶，增加企業經濟效益。
三是物資集團要重新定位自己的職能和商業運營模式。不能再延續與眾多的中間物資供應商友好合作的老路，而是要把自己定位為一個物資供應的一級批發商、區域總代理，直接與物資生產廠家合作。按照重貿易、輕資產的原則，充分利用“1+N”電子交易服務平臺，以我們集團所需物資的經濟總量為基礎，進一步通過規模效應、物流節點搭建、高效配送和柔性化服務，打造陜西區域物資供應價格低洼地，帶動我省其他近4億噸煤炭產能在我們這個平臺上的消費意愿和能力，從而服務集團、養活自己、發展自己、并實現沒有“水分”的效益增長。
四是物流發展部要以“第三人”的身份，協調監督物資集團和運銷集團的實際運行工作。要充分利用各類信息平臺，對這兩個公司的價格形成進行度量與考核，并將考核結果與這兩個公司的薪酬掛鉤。
五是要以降低煤化工、鋼鐵物資采購成本為前提，快速推進這兩個板塊物資采購的統管工作，真正讓供產銷每個環節，為集團各類產品價格的形成提供正支撐，為集團效益的整體提升增加正能量。
最后，我還想就安全工作做進一步的強調。當前，我們的經營形勢面臨困難，越是在困難的時候，我們越不能放松安全管理，越不能減少必要的安全投入。安全工作，既是經濟任務，更是政治任務。各實體生產企業一定要把抓安全工作落實到生產的各個環節，落實到每個崗位，落實到每個職工的行動之中，確保集團全年安全管理目標順利實現。
同志們，我們集團已經進入了轉型發展的關鍵時期。盡管我們面臨的困難很多，但是我們的煤炭資源優勢沒有變，我們現代煤化工技術優勢和向現代精細化工轉型升級的基礎條件沒有變，我們鋼鐵產業的區域市場優勢沒有變，我們的物流配套能力和基礎沒有變。只要我們一如既往地在管理創新和技術創新上做文章、在強化落實上下功夫，在深化改革上精準發力，我們就一定能走出困局，實現新的更大的發展。讓我們在集團黨政的帶領下，進一步解放思想，開拓創新，頑強拼搏，共克時艱，為完成全年既定的目標任務而共同努力。
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